Fusionen unter Sparkassen oder Genossenschaftsbanken haben heute weit stärker als früher strategische Bedeutung. Es geht um Effizienzsteigerung, Professionalisierung in verschiedenen Geschäftsfeldern, aber auch darum, sich bei künftigen Fusionen mit größeren Partnern eine bessere Ausgangsposition zu verschaffen. Idealerweise, so die Autoren, sollten sich vor dem Fusionsbeschluss Management und Eigentümer mit dem Thema befasst haben. Der „Bauplan” für das neue Institut sollte bereits stehen, um die Phase der Unsicherheit so weit wie möglich zu verkürzten.

Fusionen innerhalb von dezentralen Sektoren sind ein Phänomen, das nahezu so alt ist wie die Sparkassen und Genossenschaftsbanken. In der Geschichte dieser Organisationen hat sich die Anzahl der Banken durch Zusammenschlüsse laufend verkleinert; seit vielen Jahren bieten Verbände, Rechenzentren und Beratungshäuser umfangreiche Konzeptionen und Dienstleistungen dazu an. Insofern stellt sich die berechtigte Frage, warum man sich denn ausgerechnet jetzt mit einem Thesenpapier zu diesem Thema beschäftigen sollte. Die Gründe dazu sind vielfältig:

• Als erstes bringt die anhaltende Niedrigzinsphase in Verbindung mit den steigenden Eigenmittelanforderungen enormen Konsolidierungsdruck sowohl bezüglich der Economies of Scale wie auch der Economies of Scope.
• Verstärkt wird das durch die immer weiter steigenden regulatorischen Herausforderungen, die für kleinere Häuser kaum mehr zu bewältigen sind.
• Ein nicht zu unterschätzender Faktor ist auch die Dynamik, die durch Banken ausgelöst wird, welche durch aktive Fusionspolitik schon beträchtliche Betriebsgrößen und Schlagkraft erreicht haben.

Strategische statt „Notfusionen”

Damit sind wir auch bei einem wesentlichen Unterschied zu den Fusionen in der Vergangenheit. Diese waren in den meisten Fällen Resultate verfehlter Kreditpolitik oder von direkten gesetzlichen Vorgaben. Heute sind es vielmehr strategische Überlegungen, die in eine aktive Kooperations und Fusionsstrategie resultieren. Im Mittelpunkt steht dabei die Stärkung der Profitabilität und der Produktivität – das Resultat dieser Ziele sind dann eben Restrukturierungen, wie sie bei Regionalbanken in der Vergangenheit in dieser Gravität nur vereinzelt stattgefunden haben.

Solche Zusammenschlüsse haben andere „Logiken und Erfolgsfaktoren” als die traditionellen, oft von exogenen Faktoren erzwungenen Fusionen der Vergangenheit. Im Folgenden werden die wesentlichen Herausforderungen zu diesem wichtigen Thema beleuchtet und praktische Hinweise aufgezeigt.

Es gibt kaum ein Thema, zu dem derart viele Untersuchungen und Studien vorliegen, wie zur optimalen Betriebsgröße einer Regionalbank. Am Ende kommen alle zum Resultat, dass es eine solche so nicht gibt, sondern vielfältige Faktoren eine Rolle spielen: Regionale Marktbedingungen bezüglich Soziodemografie und Wirtschaftsstruktur, Topografie und Siedlungsstruktur, Wettbewerb oder Unternehmens und Managementstrukturen.