1. Vorbemerkungen

Fusionen innerhalb von dezentralen Sektoren sind ein Phänomen, das nahezu so alt ist wie die Sparkassen und Genossenschaftsbanken. In der Geschichte dieser Organisationen hat sich die Anzahl der Banken durch Zusammenschlüsse laufend verkleinert; seit vielen Jahren bieten Verbände, Rechenzentren und Beratungshäuser umfangreiche Konzeptionen und Dienstleistungen dazu an. Insofern stellt sich die berechtigte Frage, warum sich CONFIDUM denn ausgerechnet jetzt mit einem Thesenpapier zu diesem Thema beschäftigt. Die Gründe dazu sind vielfältig: Als erstes bringt die anhaltende Niedrigzinsphase enormen Konsolidierungsdruck sowohl bezüglich der economies of scale wie auch der economies of scope. Verstärkt wird das durch die immer weiter steigenden regulatorischen Herausforderungen, die für kleinere Häuser kaum mehr zu bewältigen sind. Ein nicht zu unterschätzender Faktor ist auch die Dynamik, die durch Banken ausgelöst wird, welche durch aktive Fusionspolitik schon beträchtliche Betriebsgrössen und Schlagkraft erreicht haben. Damit sind wir auch bei einem wesentlichen Unterschied zu den Fusionen in der Vergangenheit. Diese waren in den meisten Fällen Resultate verfehlter Kreditpolitik
oder von direkten gesetzlichen Vorgaben. Heute sind es vielmehr strategische Überlegungen, die in eine aktive Kooperations- und Fusionsstrategie resultieren.

Solche Zusammenschlüsse haben andere „Logiken und Erfolgsfaktoren“ als die traditionellen, oft von exogenen Faktoren erzwungenen Fusionen der Vergangenheit. Im Folgenden werden alle wesentlichen Herausforderungen zu diesem wichtigen Thema beleuchtet und praktische Hinweise aufgezeigt.

2. Betriebsgrösse als strategischer Wettbewerbsvorteil

Es gibt kaum ein Thema, zu dem derart viele Untersuchungen und Studien vorliegen, wie zur optimalen Betriebsgrösse einer Regionalbank. Am Ende kommen alle zum Resultat, dass es eine solche so nicht gibt, sondern vielfältige Faktoren eine Rolle spielen: Regionale Marktbedingungen bezüglich Soziodemografie und Wirtschaftsstruktur, Topografie und Siedlungsstruktur, Wettbewerb, Unternehmens- und Managementstrukturen etc. Das ist sicherlich richtig – trotzdem ist die schiere Größe ein Wettbewerbsvorteil, der allerdings nur durch ein wirkungsvolles und professionelles Management ausgespielt werden kann.

Der erste Aspekt des Wettbewerbsvorteils ist, was in der Ökonomie „economies of scale“ genannt wird. In erster Linie geht es dabei um die Produktivitätsvorteile, die durch eine günstigere Verteilung von „Strukturkosten“ auf ein grösseres Geschäftsvolumen entstehen. Die „Struktur kosten“, oft auch als „Overheadkosten“ oder „Steuerungskosten“ bezeichnet, sind bedingt durch die Regulatorik ständig im Ansteigen; die Elastizität dieses Kostenblocks ist von der Größe des Geschäftsvolumens ziemlich unabhängig und somit ein wesentliches Synergiepotenzial für Fusionen. Aber auch in der Produktion erlauben grössere Stückzahlen einen höheren Industrialisierungsgrad und bringen bessere Produktivitäten. Der zweite genauso wichtige Aspekt sind die „economies of scope“: Diese entstehen in erster Linie durch die Professionalisierungsmöglichkeiten in den Geschäftsfeldern einer Regionalbank: Privates Mengengeschäft, Vermögende Privatkunden, Baufinanzierungen, Firmenkundengeschäft. Am stärksten wirken sich die Möglichkeiten im Geschäft mit Vermögenden Privatkunden und Firmenkunden aus. Um für diese Geschäftsfelder eine professionelle Mannschaft aufbauen zu können, ist eine Mindestgrösse des Geschäftes und des Kundenpotenzials wie auch des Eigenkapitals erforderlich; Gerade in der Niedrigzinsphase sind das aber die Geschäftsfelder, die für die Rentabilität einer Regionalbank wesentlich sind.