Das bei Universal-, Regionalbanken und Sparkassen lange Zeit richtigerweise auf der Agenda weit obenstehende Thema „Restrukturierung und Personalreduktion“ ist seit Mitte der 2010er Jahre deutlich differenzierter zu sehen. Die Kernressource „MitarbeiterInnen“ ist weiterhin wesentliche Effizienzdeterminante, jedoch zugleich zum strategischen Engpassfaktor mutiert.

Eine Systematik für eine LEIstungsorientierte Vergütung (LEIV) stellt DIE zentrale Möglichkeit dar, Mitarbeiter entsprechend der Bankziele auszurichten und sie am Erfolg zu partizipieren. Als solche trägt LEIV zudem zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität wesentlich bei. Der regulatorische Rahmen ist einzuhalten, wobei eine unkomplizierte und zielorientierte Umsetzung keine Raketenwissenschaft ist.

Um die Mitarbeiter am Unternehmenserfolg zu beteiligen, sind LEIV-Initiativen in zahlreichen Banken aktuell in der Umsetzung.

1. Personalstrategie 3.0 und Einordnung eines LEIV
   
   Das Narrativ, dass die Rekrutierung neuer Mitarbeiter der sprichwörtlichen Suche nach der Stecknadel im Heuhaufen gleicht, ist vielfach empirisch bestätigt. Über einhundert Bewerbungen auf eine Stellenausschreibung mit zumindest 10 bis 20 Aspiranten in der engeren Auswahl sind mittlerweile zur Folklore mutiert; die anekdotische Evidenz legt nahe, dass die händeringend nach geeignetem Personal suchenden Finanzdienstleistungsunternehmen vielfach froh sein müssen, überhaupt eine kleine Zahl an Interessenten zu einem Vorstellungsgespräch einladen zu „dürfen“.
   
   Neben Pensionierungswellen bei geburtenstarken Jahrgängen und der seit Mitte der 1970er-Jahre niedrigen Geburtenrate, tragen auch der vermehrte Wunsch von Arbeitnehmern nach reduzierter Wochenarbeitszeit (Stichwort: Work-Life-Balance) dieser Entwicklung Rechnung. Das durch jahrelange mediale Berichterstattung darüber hinaus aufgebaute Popanz zum Bankgeschäft als Branche, in der „ein Abbau von einem Drittel der Arbeitsplätze bevorsteht“, bedeutete ebenfalls nicht unbedingt Rückenwind als attraktiver Arbeitgeber.