Auch wenn die Finanzkrise und die daraus folgende Wirtschaftskrise noch nicht überwunden ist, zeichnen sich jetzt schon massive Folgen für das Retail-Banking ab. Betroffen davon sind in erster Linie die traditionell ausgerichteten, regional verankerten Banken und Bankengruppen wie die Sparkassen und Genossenschaftsbanken. Treiber dieser Entwicklung sind auf der einen Seite Trends, die schon seit langem auf das Retail Banking wirken, auf der anderen Seite durch die aktuellen Verwerfungen ausgelöste Faktoren. Sichtbar wird die Notwendigkeit einer Neupositionierung vor allem an zwei Messgrößen: Erosion des Marktanteils am sog. Money under Management sowie nachhaltig rückläufiges Ergebnis aus dem operativen, „echten“ Kundengeschäft.
Der Marktanteil am Money under Management (Einlagen, Kundenwertpapiere, Kredite, Lebensversicherungen) ist für die Sparkassen und Genossenschaftsbanken grundsätzlich seit Jahren rückläufig. Zwar konnten diese Institute zu Beginn der Finanzkrise kurzfristig von der Einlagenverteilung von Groß- und verängstigten Privatkunden profitieren, mit den folgenden Staatsgarantien ist dieser „Windfall“ aber faktisch schon wieder vorbei – und damit auch die vermeintliche Überlegenheit des Geschäftsmodells. Dieses hat letztendlich – und das seit Jahren – dafür gesorgt, dass vermögende Privatkunden sich immer mehr Spezialinstituten zugewandt haben und Diskontanbieter immer größere Marktanteile bei Einlagen und Krediten erobert haben. Unterdurchschnittliches Wachstum, Marktanteilsverlust, Margenerosion und nachhaltig hohen Kosten führen in der Konsequenz zu einem dramatischen Rückgang der Profitabilität im Kerngeschäft der Bank, dem operativen Kundengeschäft.
Berücksichtigt man in der Cost-Income-Ratio die Risikokosten und bereinigt den Betriebsertrag um eine risikolose Verzinsung des Eigenkapitals (die man ja de facto ohne Geschäftsbetrieb erwirtschaften würde), so wird die 100%-Marke von zahlreichen Instituten annähernd erreicht oder teilweise überschritten. Die logische Conclusio: Die ausgewiesenen positiven Ergebnisse sind nur durch das akkumulierte Kapital der Vergangenheit, die Eigenveranlagung und die Fristentransformation möglich.
Um eine robuste und zukunftssichere Ausrichtung umzusetzen, ist es dringend
erforderlich, diese Entwicklungen und die damit verbundenen Ursachen zu analysieren. Sonst besteht die große Gefahr, in kurzfristige Symptombekämpfungen
oder schon oft gescheiterte Rezeptlösungen zu „verfallen“.
