Monat: Juli 2017

Kleine Geldhäuser leiden besonders unter den Niedrigzinsen: Mit dem klassischen Bankgeschäft lässt sich immer weniger verdienen. Aus dieser Misere gibt es nur einen Ausweg, meinen die Autoren einer Studie. Die Zinspolitik der Europäischen Zentralbank (EZB) ist deutschen Sparkassen genauso ein Dorn im Auge wie ihren Wettbewerbern, den Genossenschaftsbanken. Beide lassen kaum eine Gelegenheit aus, ein Ende der niedrigen Zinsen in der Euro-Zone zu fordern. Immerhin liegt der Leitzins bei null. Zudem berechnet die EZB Geschäftsbanken einen Strafzins, wenn diese über Nacht Geld bei ihr parken. „Es ist höchste Zeit für ein ‚Arrivederci‘ an die derzeitige Geldpolitik, die vielleicht zur Bekämpfung von Deflation geeignet ist, aber nicht zu einer Phase des konjunkturellen Aufschwungs passt“, sagte Uwe Fröhlich, Präsident des Verbandes der Volksbanken und Raiffeisenbanken, erst vergangene Woche. Auch Sparkassenpräsident Georg Fahren schon äußert regelmäßig seinen Unmut über die EZBPolitik. Kein Wunder, wissen doch beide, dass die Minizinsen erstens ihren Kunden das Sparen erschweren und zweitens auf den Kreditinstituten lasten. „Die Sparkassen haben sich auf das ungesunde geldpolitische Umfeld eingestellt. Sie schöpfen bestehende Ertragsmöglichkeiten aus und senken konsequent die Kosten“, sagte Fahrenschon kürzlich. „Die Zinssituation wird uns aber auch in den nächsten Jahren massiv fordern.“

Einer Studie zufolge müssen viele der knapp 400 Sparkassen und fast 1.000 Volks- und Raiffeisenbanken noch sehr viel mehr tun als bisher: und zwar sparen, sparen, sparen. Das zumindest meinen die Experten der Unternehmensberatung Confidum. Die niedrigen Zinsen treffen die bodenständigen Sparkassen und Genossenschaftsbanken besonders. Denn die Minizinsen sorgen daɐür, dass die Erträge im klassischen Bankgeschäft, der Hereinnahme von Einlagen und der Vergabe von Krediten, sinken. Confidum kommt zu dem Ergebnis, dass zahlreiche Sparkassen sowie Volks- und Raiffeisenbanken ihre Kosten im Schnitt um 25 bis 30 Prozent senken müssten, um längere Zeit mit den niedrigen Zinsen zurechtzukommen. Da das allein über Sachkosten nicht ginge, „bedeutet dies einen massiven Eingriff in die Personalkosten der Bank“, sind die Studienautoren Christof Grabher und Hans Joachim Schettler überzeugt. Der überwiegende Teil der Kreditinstitute sei „weit davon entfernt, in einer länger anhaltenden Niedrigzinsphase eine nachhaltige Rentabilität zu erzielen“, lautet ihr Urteil. Eine gewaltige Aufgabe für die Vorstände der Geldhäuser: Damit würden, was die Managementaufgabe betreffe, „Dimensionen erreicht, mit denen die meisten Vorstände einer Sparkasse oder VR Bank bisher kaum konfrontiert waren“, warnen Grabher und Schettler. Zwar senken etliche Sparkassen und Genossenschaftsbanken bereits die Zahl ihrer Mitarbeiter, meist, indem sie frei werdende Stellen nicht nachbesetzen. Betriebsbedingte Kündigungen kommen so gut wie nie vor.

1. Vorbemerkung

Es gibt wohl kein Thema, das derzeit im Finanzdienstleistungsbereich so weit vorne auf der Agenda steht wie die Digitalisierung. Arbeitsgruppen, Projekte, Learning Journeys, Beteiligungen an FinTechs – die Banken entwickeln vielfältigste Aktivitäten und es entsteht nicht zu wenig der Eindruck, dass es kaum innovativere Wirtschaftssubjekte gibt als die Banken. Doch der Schein trügt; wie schon oft in der Vergangenheit besinnen sich Banken dann auf das Thema Innovation, wenn von aussen eine Bedrohungskulisse erwächst. Diese heisst heute FinTechs und wird von den Medien massiv hochgespielt. Die Folge bleibt nicht aus: Ein Vorstand, der sich nicht sichtbar mit der Digitalisierung beschäftigt, gilt bei Aufsichtsräten und auch Mitarbeitern als hinterwäldlerisch – und wer möchte das schon sein!

Eine nähere Analyse zeigt, dass das Thema überhaupt nicht neu ist, aber in der Vergangenheit zu wenig in den Strategien von vielen Banken berücksichtigt wurde. Um hier Orientierung zu geben, hat CONFIDUM ein strategisches Raster entwickelt, um aufzuzeigen, an welchen Stellhebeln das Thema Digitalisierung in die individuellen Geschäftsmodelle integriert werden kann und welche prinzipiellen Digitalisierungsstrategien gewählt werden können.

2. Digitalisierung – kein Selbstzweck, aber wirksames Instrument

Trotz allen neuen Einschätzungen und Schlagzeilen sind Banken keine Unternehmen, die Digitalisierung als Geschäftszweck haben – die Kundenbedürfnisse sind immer noch Zahlungsverkehr, Finanzierungen, Geldanlagen und Vorsorge – das ist schon seit Beginn des europäischen Bankensystems im 13. Jahrhundert so und wird sich wohl auch in der Zukunft wenig ändern. Allerdings haben Banken immer schon neue technische Möglichkeiten genutzt, um diese Produktpalette besser für den Kunden und produktiver für die Bank gestalten zu können: Telegrafie zur schnelleren Geldübertragung, Karten als Ersatz von Bargeld, SB-Automaten, EDV zur schnelleren und billigeren Verarbeitung der Kontendaten, Electronic Banking, um nur einige Stichworte zu nennen.
Was heute die Komplexität im Thema Digitalisierung stark erhöht, sind die Möglichkeiten, die sich aus dem Internet in Verbindung mit immer mächtigeren und miniaturisierten Endgeräten im Zusammenhang mit immer intelligenteren Softwarelösungen ergeben. Verstärkt wird diese Entwicklung durch eine Vielzahl von Start-up-Unternehmen, die sich auf spezielle Nischen oder Wertschöpfungsteile spezialisieren – wie schon bei der dot.com-Revolution der späten 90er Jahre wird dieser Trend von Investoren befeuert, die sich dadurch schnelle Gewinne erhoffen. Um sich in diesem Digitalisierungsdschungel zurecht zu finden, gibt das CONFIDUM Strategieraster Digitalisierung nützliche Navigation:

• Aus Sicht der Kunden ist Convenience der wichtigste Effekt der Digitalisierung – wohl die Mehrzahl der Kunden will Bankgeschäfte zu jeder Zeit und von jedem Ort aus abwickeln können, das spart Zeit, Wege und auch Umstände – angesichts der heute schon von allen Banken bestehenden Online- und Automatisierungsangebote ist es wohl schwierig, sich hier zu differenzieren und Marktanteile zu gewinnen
• Zu diesem Zweck ist es erforderlich, erkennbare Innovationen anzubieten – meist in Form von Zusatzangeboten oder Nischenspezialisierungen – oder die Digitalisierung zum Angebot überlegener Konditionen zu nutzen
• Aus Sicht der regionalen Bank ist aber der weitaus bedeutendste strategische Erfolgsfaktor der Digitalisierung die Steigerung der Produktivität; das kann durch Substitution von Menschen an der Kundenschnittstelle sowie durch Optimierung von Prozessen geschehen und wird heute schon – wenn auch in sehr unterschiedlichen Ausmassen – ständig ausgenutzt