Das bei Banken lange Zeit richtigerweise auf der Agenda weit obenstehende Thema „Restrukturierung und Personalreduktion“ ist seit Mitte der 2010er Jahre deutlich differenzierter zu sehen. Die Kernressource „Mitarbeiterinnen“ ist weiterhin wesentliche Effizienzdeterminante, jedoch zugleich zum strategischen Engpassfaktor mutiert.
Eine Systematik für eine leistungsorientierte Vergütung (LEIV) stellt DIE zentrale Möglichkeit dar, Mitarbeiter entsprechend der Bankziele auszurichten und sie am Erfolg zu partizipieren. Als solche trägt LEIV zudem zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität wesentlich bei. Der regulatorische Rahmen ist einzuhalten, wobei eine unkomplizierte und zielorientierte Umsetzung in Regionalbanken keine Raketenwissenschaft ist.
Um die Mitarbeiter am Unternehmenserfolg zu beteiligen, hat die Raiffeisenbank Wienerwald LEIV implementiert. Weitere Raiffeisenbanken sind aktuell in der Umsetzung vergleichbarer Initiativen.
Personalstrategie 3.0 und Einordnung eines LEIV
Das Narrativ, dass die Rekrutierung neuer Mitarbeiter der sprichwörtlichen Suche nach der Stecknadel im Heuhaufen gleicht, ist vielfach empirisch bestätigt. Über einhundert Bewerbungen auf eine Stellenausschreibung mit zumindest 10 bis 20 Aspiranten in der engeren Auswahl sind mittlerweile zur Folklore mutiert; die anekdotische Evidenz legt nahe, dass die händeringend nach geeignetem Personal suchenden Finanzdienstleistungsunternehmen
vielfach froh sein müssen, überhaupt eine kleine Zahl an Interessenten zu einem Vorstellungsgespräch einladen zu „dürfen“.
Neben Pensionierungswellen bei geburtenstarken Jahrgängen und der seit Mitte der 1970er-Jahre niedrigen Geburtenrate trägt auch der vermehrte Wunsch von Arbeitnehmern nach reduzierter Wochenarbeitszeit (Stichwort: WorkLife-Balance) dieser Entwicklung Rechnung. Der durch jahrelange mediale Berichterstattung darüber hinaus aufgebaute Popanz zum Bankgeschäft als Branche, in der „ein Abbau von einem Drittel der Arbeitsplätze bevorsteht“, bedeutete ebenfalls nicht unbedingt Rückenwind als attraktiver Arbeitgeber.
Eine Vorahnung, welche Dimension diese strategische Herausforderung noch annehmen kann, offenbaren die relevanten Kennziffern. Die zu über 2.000 aktiven Mitarbeitern bei rund 35 Raiffeisenbanken ausgewerteten Daten zur Altersverteilung sprechen bei Gegenüberstellung mit der Altersstruktur der unselbständig Erwerbstätigen schnörkellosen Klartext. In der Alterskohorte „50 – 60 Jahre“ weist das Primärbanken-Sample einen Mitarbeiteranteil von 34% auf, während auf die idente Alterskohorte bei den unselbständig Erwerbstätigen lediglich 25% entfallen – ein faktorieller Unterschied von fast 1,4 (!). Auf den Punkt gebracht: Im aktuellen und sich weiter zuspitzenden Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte ist Raiffeisen mit Blick auf die Altersverteilung besonders gefordert.
Unter „Personalstrategie 3.0″ werden in der Abb. 1 vier besonders relevante Bausteine dargestellt, die im Zusammenhang mit dem HA Management auf der Agenda der 2020er-Jahre weit oben zu priorisieren und generalstabsmäßig umzusetzen sind: ,,Walk the talk“, sozusagen als flankierende Devise.
Der abgebildete Baustein „leistungsorientiertes Vergütungssystem“ (LEIV) steht als integraler Bestandteil der Personalstrategie 3.0 folgend im Fokus.
