Aktuell agieren in Deutschland ca. 670 eigenständige Genossenschaftsbanken mit einer durchschnittlichen Bilanzsumme von ca. 1,8 Mrd. Euro. In den letzten fünf Jahren hat sich diese Anzahl um etwa 140 verringert, was zu einem signifikanten Größenwachstum bei den verbliebenen bzw. fusionierten Banken (ungefähre Verdopplung der Bilanzsumme) führte. Diese Konsolidierung wird sich angesichts des inzwischen chronischen Fachkräftemangels, steigender regulatorischer Anforderungen, der zunehmenden Wettbewerbsintensität durch Digitalisierung, einem „KI-Strukturbruch“ sowie sich wieder verschärfender Effizienzanforderungen in den kommenden Jahren fortsetzen.
Die zentralen Fragen lauten: Gibt es eine optimale Bankgröße? Und wenn ja, welche Erfolgsfaktoren sind entscheidend, um diese Größe mittelfristig zu erreichen? Der nun folgende Beitrag setzt sich insbesondere mit der Fragestellung zur optimalen Bankgröße auseinander. In unserem kommenden Beitrag stehen dann die aus unserer Erfahrung zentralen Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Fusion im Fokus.
Um die „richtige“ Bankgröße herzuleiten, sollten aus Sicht von CONFIDUM die wesentlichen Stakeholder und deren Hauptziele Berücksichtigung finden:
Für Kunden ist die reine Bankgröße nur bedingt relevant. Entscheidend sind wettbewerbsfähige Leistungs-angebote wie bspw. Fachexpertisen für spezifische Kundengruppen, Assetklassen und/oder Umsetzungs-fähigkeit entsprechender Größendimensionen, eine omnikanale Verfügbarkeit sowie eine erlebbare Vertriebs- & Serviceexzellenz. Will eine Bank bspw. ein wettbewerbsfähiges Private Banking am Markt etablieren, so sollte erfahrungsgemäß ein vertriebsfähiges Team von mindestens 5 Beratern mit entsprechender Fachexpertise „am Start“ sein. Setzt man dies in typische Relationen bei Kundenanteilen (PB-Anteil ca. 1 bis 2% aller Privatkunden), ergibt sich eine Mindestgröße von ca. 80 bis 100 Tausend Privatkunden, die diese Bank in der Betreuung haben sollte. Bankgröße wird dann „zum Problem“ wenn Kundennähe, schnelle Entscheidungswege und regionale Identifikationsmöglichkeiten fehlen. Da dies eher (vertriebs)organisatorische Herausforderungen sind, lässt sich eine Bankobergrenze daraus eher nicht ableiten.
In der von der demografischen Boomerwelle stark betroffenen und gleichzeitig mit Nachwuchsproblemen kämpfenden Bankenbranche gewinnen eine starke Arbeitgebermarke, sichere und flexible Arbeitsplatzan-gebote sowie attraktive Vergütungspakete an Bedeutung. Für potenzielle Mitarbeiter interessant zu sein und gleichzeitig eigene Fachkräfte langfristig zu binden, bedeutet u.a. im Recruiting, in der Personalent-wicklung sowie in der Mitarbeiterführung Expertisen vorzuhalten, die sich gleichzeitig erst ab einer Mindestzahl an zu gewinnenden/auszubildenden bzw. zu betreuenden Mitarbeitern betriebswirtschaftlich rechtfertigen. Gleichzeitig lassen sich Karrierewege nur glaubwürdig offerieren, wenn in der Bank adäquate Weiterbildungs- und Aufstiegsmöglichkeiten bei vorhandenen Hierarchieebenen sowie unterschiedliche Bereiche mit Spezialisierungsoptionen vorhanden sind. Aus diesen Anforderungen lässt sich für Banken eine Mindestgröße von 250 bis 300 Mitarbeiterstellen ableiten. Banken mit deutlich größeren Mitarbeiter-zahlen stehen vor der Herausforderung ein kulturelles Miteinander, Flexibilität, Verantwortungsübernahme und Entscheidungskompetenzen auch „im Kleinen“ sicherzustellen. Optimale Unternehmensgrößen könn-ten aus dem beschriebenen Spannungsfeld zwischen 300 und 500 Mitarbeitern hergeleitet werden.
Um eine Bank nachhaltig erfolgreich managen zu können, ist neben dem originären Vertriebsbereich eine quantitativ und qualitativ hinreichende Aufstellung in den bankeigenen Kernbereichen bzw. erfolgs- kritischen Unternehmensinfrastruktur, welches das Risikomanagement, Controlling, Vertriebsmanage-ment, Organisation & IT sowie Personalmanagement umfasst, erforderlich. Quantitative Mindestaus- stattungen lassen sich aus regulativen sowie organisatorischen Anforderungen (u.a. Aufgaben, Vertretun-gen, Leistungslevel) herleiten. KI-unterstützte Optimierungen werden in den kommenden Jahren auch in diesen Bereichen Auswirkungen auf die (Mindest-)Personalausstattung haben. Trotzdem werden weiterhin betriebsnotwendige und zugleich effizient einsetzbare Kapazitäten erforderlich bleiben. Setzt man Good-Practice-bewährte Kapazitätsausstattungen für die genannten Bereiche an, ergibt sich ein Mindestbedarf von 80 bis 100 Mitarbeiterkapazitäten, selbstverständlich abhängig von Geschäftsschwerpunkten der jeweiligen Bank sowie dem zu managenden Kundengeschäftsvolumen. Unterstellt man zugleich eine gesunde Relation zwischen Vertrieb sowie Betriebs-& Steuerungsbank, kommt man auf Kapazitätsgrößen für die Gesamtbank von ebenfalls mindestens 250 bis 400 Mitarbeitern.
