Autor: lriske

Kleine Geldhäuser leiden besonders unter den Niedrigzinsen: Mit dem klassischen Bankgeschäft lässt sich immer weniger verdienen. Aus dieser Misere gibt es nur einen Ausweg, meinen die Autoren einer Studie. Die Zinspolitik der Europäischen Zentralbank (EZB) ist deutschen Sparkassen genauso ein Dorn im Auge wie ihren Wettbewerbern, den Genossenschaftsbanken. Beide lassen kaum eine Gelegenheit aus, ein Ende der niedrigen Zinsen in der Euro-Zone zu fordern. Immerhin liegt der Leitzins bei null. Zudem berechnet die EZB Geschäftsbanken einen Strafzins, wenn diese über Nacht Geld bei ihr parken. „Es ist höchste Zeit für ein ‚Arrivederci‘ an die derzeitige Geldpolitik, die vielleicht zur Bekämpfung von Deflation geeignet ist, aber nicht zu einer Phase des konjunkturellen Aufschwungs passt“, sagte Uwe Fröhlich, Präsident des Verbandes der Volksbanken und Raiffeisenbanken, erst vergangene Woche. Auch Sparkassenpräsident Georg Fahren schon äußert regelmäßig seinen Unmut über die EZBPolitik. Kein Wunder, wissen doch beide, dass die Minizinsen erstens ihren Kunden das Sparen erschweren und zweitens auf den Kreditinstituten lasten. „Die Sparkassen haben sich auf das ungesunde geldpolitische Umfeld eingestellt. Sie schöpfen bestehende Ertragsmöglichkeiten aus und senken konsequent die Kosten“, sagte Fahrenschon kürzlich. „Die Zinssituation wird uns aber auch in den nächsten Jahren massiv fordern.“

Einer Studie zufolge müssen viele der knapp 400 Sparkassen und fast 1.000 Volks- und Raiffeisenbanken noch sehr viel mehr tun als bisher: und zwar sparen, sparen, sparen. Das zumindest meinen die Experten der Unternehmensberatung Confidum. Die niedrigen Zinsen treffen die bodenständigen Sparkassen und Genossenschaftsbanken besonders. Denn die Minizinsen sorgen daɐür, dass die Erträge im klassischen Bankgeschäft, der Hereinnahme von Einlagen und der Vergabe von Krediten, sinken. Confidum kommt zu dem Ergebnis, dass zahlreiche Sparkassen sowie Volks- und Raiffeisenbanken ihre Kosten im Schnitt um 25 bis 30 Prozent senken müssten, um längere Zeit mit den niedrigen Zinsen zurechtzukommen. Da das allein über Sachkosten nicht ginge, „bedeutet dies einen massiven Eingriff in die Personalkosten der Bank“, sind die Studienautoren Christof Grabher und Hans Joachim Schettler überzeugt. Der überwiegende Teil der Kreditinstitute sei „weit davon entfernt, in einer länger anhaltenden Niedrigzinsphase eine nachhaltige Rentabilität zu erzielen“, lautet ihr Urteil. Eine gewaltige Aufgabe für die Vorstände der Geldhäuser: Damit würden, was die Managementaufgabe betreffe, „Dimensionen erreicht, mit denen die meisten Vorstände einer Sparkasse oder VR Bank bisher kaum konfrontiert waren“, warnen Grabher und Schettler. Zwar senken etliche Sparkassen und Genossenschaftsbanken bereits die Zahl ihrer Mitarbeiter, meist, indem sie frei werdende Stellen nicht nachbesetzen. Betriebsbedingte Kündigungen kommen so gut wie nie vor.

1. Vorbemerkung

Es gibt wohl kein Thema, das derzeit im Finanzdienstleistungsbereich so weit vorne auf der Agenda steht wie die Digitalisierung. Arbeitsgruppen, Projekte, Learning Journeys, Beteiligungen an FinTechs – die Banken entwickeln vielfältigste Aktivitäten und es entsteht nicht zu wenig der Eindruck, dass es kaum innovativere Wirtschaftssubjekte gibt als die Banken. Doch der Schein trügt; wie schon oft in der Vergangenheit besinnen sich Banken dann auf das Thema Innovation, wenn von aussen eine Bedrohungskulisse erwächst. Diese heisst heute FinTechs und wird von den Medien massiv hochgespielt. Die Folge bleibt nicht aus: Ein Vorstand, der sich nicht sichtbar mit der Digitalisierung beschäftigt, gilt bei Aufsichtsräten und auch Mitarbeitern als hinterwäldlerisch – und wer möchte das schon sein!

Eine nähere Analyse zeigt, dass das Thema überhaupt nicht neu ist, aber in der Vergangenheit zu wenig in den Strategien von vielen Banken berücksichtigt wurde. Um hier Orientierung zu geben, hat CONFIDUM ein strategisches Raster entwickelt, um aufzuzeigen, an welchen Stellhebeln das Thema Digitalisierung in die individuellen Geschäftsmodelle integriert werden kann und welche prinzipiellen Digitalisierungsstrategien gewählt werden können.

2. Digitalisierung – kein Selbstzweck, aber wirksames Instrument

Trotz allen neuen Einschätzungen und Schlagzeilen sind Banken keine Unternehmen, die Digitalisierung als Geschäftszweck haben – die Kundenbedürfnisse sind immer noch Zahlungsverkehr, Finanzierungen, Geldanlagen und Vorsorge – das ist schon seit Beginn des europäischen Bankensystems im 13. Jahrhundert so und wird sich wohl auch in der Zukunft wenig ändern. Allerdings haben Banken immer schon neue technische Möglichkeiten genutzt, um diese Produktpalette besser für den Kunden und produktiver für die Bank gestalten zu können: Telegrafie zur schnelleren Geldübertragung, Karten als Ersatz von Bargeld, SB-Automaten, EDV zur schnelleren und billigeren Verarbeitung der Kontendaten, Electronic Banking, um nur einige Stichworte zu nennen.
Was heute die Komplexität im Thema Digitalisierung stark erhöht, sind die Möglichkeiten, die sich aus dem Internet in Verbindung mit immer mächtigeren und miniaturisierten Endgeräten im Zusammenhang mit immer intelligenteren Softwarelösungen ergeben. Verstärkt wird diese Entwicklung durch eine Vielzahl von Start-up-Unternehmen, die sich auf spezielle Nischen oder Wertschöpfungsteile spezialisieren – wie schon bei der dot.com-Revolution der späten 90er Jahre wird dieser Trend von Investoren befeuert, die sich dadurch schnelle Gewinne erhoffen. Um sich in diesem Digitalisierungsdschungel zurecht zu finden, gibt das CONFIDUM Strategieraster Digitalisierung nützliche Navigation:

• Aus Sicht der Kunden ist Convenience der wichtigste Effekt der Digitalisierung – wohl die Mehrzahl der Kunden will Bankgeschäfte zu jeder Zeit und von jedem Ort aus abwickeln können, das spart Zeit, Wege und auch Umstände – angesichts der heute schon von allen Banken bestehenden Online- und Automatisierungsangebote ist es wohl schwierig, sich hier zu differenzieren und Marktanteile zu gewinnen
• Zu diesem Zweck ist es erforderlich, erkennbare Innovationen anzubieten – meist in Form von Zusatzangeboten oder Nischenspezialisierungen – oder die Digitalisierung zum Angebot überlegener Konditionen zu nutzen
• Aus Sicht der regionalen Bank ist aber der weitaus bedeutendste strategische Erfolgsfaktor der Digitalisierung die Steigerung der Produktivität; das kann durch Substitution von Menschen an der Kundenschnittstelle sowie durch Optimierung von Prozessen geschehen und wird heute schon – wenn auch in sehr unterschiedlichen Ausmassen – ständig ausgenutzt

1. Einleitung

Nachdem die Niedrigzinsphase den Regionalbanken – Sparkassen und Genossenschaftsbanken – in den ersten Jahren Rekordergebnisse beschert hat, wird sie, je länger sie dauert, zu einem noch nie gesehenen Bedrohungspotenzial für die Profitabilität. Die Erosion der Passivmargen und die schwindenden Ergebnisse aus der Fristentransformation
zeigen die Unzulänglichkeiten des traditionellen Geschäftsmodells in den veränderten Rahmenbedingungen schonungslos auf. Durch enorme Anstrengungen und auch Erfolge im Finanzierungsgeschäft konnten viele Häuser durch die dort erwirtschafteten Margen die Erosion der Zinsspanne noch aufhalten. In der weiteren Zukunft wird dynamisches Ertragswachstum durch steigende Ausleihungen durch die stark steigenden Eigenkapitalerfordernisse immer mehr ausgebremst. Das ablaufende Geschäft muss durch deutlich niedriger verzinstes Neugeschäft ersetzt werden. Auch im Provisionsbereich sind die Steigerungspotenziale nicht unbegrenzt. Nach den massiven Preiserhöhungen im Zahlungsverkehr in der jüngsten Zeit ist dieses Feld angesichts der intensiven Konkurrenz wohl ausgereizt. Auf der anderen Seite werden Provisionsgeschäfte aus Wertpapieren und Versicherungen im Mengengeschäft durch die starke Konzentration von Einkommen, Sparfähigkeit und Vermögen immer schwieriger und können die wachsende Lücke im Zinsgeschäft niemals abdecken. So bleibt am Ende des Tages als wichtigster Hebel zur Erzielung der erforderlichen Rentabilität die Produktivität der Bank. Diese Studie beleuchtet sowohl die Messung dieses wichtigen Parameters, die aktuelle Situation in Deutschland und in Österreich und zeigt Wege auf, die Produktivität nachhaltig zu steigern.

2. Definition und Messung der Produktivität bei Regionalbanken

Produktivität bezeichnet in der Ökonomie das Verhältnis von produzierten Leistungen („Output“) im Verhältnis zu den dazu eingesetzten Produktionsmitteln („Input“). Vor allem in der Industrie ist die Produktivität neben der Innovation der wichtigste Erfolgsfaktor und hat im Management seit jeher einen hohen Stellenwert. Aus diesem Grunde gibt es eine Vielzahl von Produktivitätskennzahlen, die auf die unterschiedlichsten Aspekte der Produktivität eingehen. Nachdem sich unterschiedlichste Produktivitätsniveaus zwischen Konkurrenten innerhalb einer Branche stark auf die Wettbewerbsfähigkeit auswirken, hat sich als Vergleichskennzahl vor allem die Umsatzproduktivität etabliert. Diese misst als Output den Umsatz – dadurch können auch unterschiedlich komplexe Produkte in eine Gesamtkennzahl einfließen – und als Input die zu dieser Leistungserstellung erforderlichen Kosten – Personal, Material, Vorleistungen und Abschreibungen auf den Kapitalstock. Damit werden auch unterschiedliche Fertigungstiefen vergleichbar; nicht berücksichtigt werden die Finanzierungskosten, da diese unabhängig von der „physikalischen“ Produktivität zu sehen sind.
Bei Banken – und damit auch bei Regionalbanken – wird zur Beurteilung von „Output/ Input“ traditionell die sogenannte Cost-Income Ratio verwendet. Diese Kennzahl ist bei den meisten Banken Bestandteil des Ziel- und Reportingsystems und genießt eine hohe Aufmerksamkeit des Managements. Allerdings weist diese Kennzahl zur Beurteilung der Produktivität in den Leistungsprozessen einer Bank erhebliche Probleme auf und wird von vielen Experten kritisch betrachtet. Im Zentrum der Kritik steht vor allem die Messung des „Outputs“ durch die Betriebserträge einer Bank. Diese umfassen im Gegensatz zu den allermeisten Industrieunternehmen nicht nur das Kundengeschäft, sondern eben auch das sogenannte Eigengeschäft. Während sich die Erträge aus dem Kundengeschäft aus den Zinsmargen von Krediten und Einlagen sowie aus Provisionen für erbrachte Dienstleistungen und Vermittlungen (Zahlungsverkehr, Wertpapiere, Fonds, Versicherungen, Bausparer etc.) zusammensetzen, ergibt sich der Ertrag aus dem Eigengeschäft aus gezielt eingegangenen Risiken außerhalb des Kundengeschäftes. Dazu gehören vor allem Zinsänderungs- und Liquiditätsrisiken (wohl die wichtigste Kategorie) sowie Marktrisiken wie Credit-Spreads oder Aktien und Beteiligungen aus dem Depot A.

1. Niedrigzinsen, Ertragsdruck und Kostenschere

Der Ertragsdruck der regionalen Banken, insbesondere bei VR-Banken und bei Sparkassen, wird sich in den nächsten Jahren noch deutlich erhöhen. Dafür sind mehrere Faktoren verantwortlich, die in ihrer Kumulation die Rentabilität unangenehm beeinflussen werden.
An erster Stelle steht die anhaltende Niedrigzinsphase; diese wird durch rückläufige Zinserträge auf der Aktivseite sowohl im Kundengeschäft wie auch im Depot A die Gesamtzinsspanne erheblich reduzieren. Ein zusätzliches, nicht zu unterschätzendes Gefahrenpotenzial stellt die steigende Asset Encumbrance dar; diese bedeutet, dass vor allem bei den Grossbanken immer mehr werthaltige Aktiva zur Besicherung von Refinanzierungen verwendet werden (Covered Bonds, Repos). Als Folge bleibt im Insolvenzfall für die Inhaber von Bankanleihen kaum mehr verwertbare Masse zur Verfügung – qualitativ ist man nachrangigen Anleihen und Eigenkapital immer ähnlicher und neuerdings besteht durch die „Bail-In“ Richtlinie der Europäischen Union ein zusätzliches Bedrohungspotenzial für die Inhaber von Banken-Anleihen. Wenn das künftig von den Ratingagenturen und auch von den Investoren mehr berücksichtigt wird, verteuert sich die Kapitalmarktfinanzierung dieser Banken erheblich. Die Folge wird wieder ein verstärktes Einwerben von Bankeinlagen über attraktive Konditionen im Retail-Markt sein – damit wird auch der Druck auf die Passivkonditionen wieder zunehmen und der Druck auf die Zinsspanne auch von dieser Seite steigen.
Auch die Provisionsseite ist strategisch weiterem Druck ausgesetzt. Die mit Abstand wichtigste Komponente sind die Zahlungsverkehrsgebühren, die aufgrund des Wettbewerbs mit kostengünstigen Internetkonten mittelfristig in dieser Höhe kaum zu halten sind. Es ist nicht einzusehen, warum Kunden, die heute schon die Filialen kaum nützen, nicht vermehrt auf solche Angebote umsteigen werden. Demgegenüber erscheint es zweifelhaft, ob dieser Ertragsdruck durch steigende Margen und Volumina im Firmenkundengeschäft aufgefangen werden kann. Die erfreuliche Entwicklung der Regionalbanken in den letzten Jahren wird sich vor allem angesichts der neuen Konjunktureinschätzungen kaum wiederholen lassen. Auf der einen Seite sinkt die Kreditnachfrage durch steigende Innenfinanzierung und getrübte Konjunkturaussichten, auf der anderen Seite lassen letztere die schon fast vergessenen Risikokosten tendenziell steigen. Gleichzeitig sind mit den Direktbanken – allen voran die Ing-DiBa, den beiden grossen Regionalbanksektoren gefährliche Konkurrenten erwachsen; diese können jetzt schon bei einem deutlich tieferen Ertragsniveau durch ihre überlegene Produktivität rentabel wirtschaften.

1. Vorbemerkung

Das Thema Einkommens- und Vermögensverteilung ist in der medialen aber auch politischen Diskussion in fast allen europäischen Ländern sehr aktuell und mit dem Bestseller „Kapital im 21. Jahrhundert“ von Thomas Piketty ist die Auseinandersetzung noch weiter verstärkt worden. Im Mittelpunkt steht vor allem die Frage der Verteilungsgerechtigkeit, die von allen ideologischen und politischen Lagern sehr unterschiedlich und kontrovers gesehen wird. Faktum ist aber, dass diese Polarisierung inzwischen sehr bedeutend geworden ist und unabhängig, wie man diese Entwicklung beurteilen will, für Wirtschaftsunternehmen und insbesondere Banken eine ökonomische Realität darstellt. Eine entsprechende Rezeption dieses so wichtigen Einflussfaktors ist in den Strategien und den Geschäftsmodellen der meisten Regionalbanken noch nicht erfolgt. Die Gründe dazu sind sehr vielfältig, am Ende des Tages ist es aber vielfach eine Furcht des Managements, sich mit bisher wesentlichen und traditionell auch stark in der Identität der Institute verwurzelten Eckpfeilern wie Nahversorgung, Standorten, breite Produktangebote für jedermann einerseits, aber auch mit dem Leitsatz eines allumfassenden Cross-Sellings kritisch auseinandersetzen zu müssen. Nachfolgend zeigen wir die analytischen Grundlagen zu Einkommens-, Sparquoten- und Vermögensverteilung auf und beleuchten die Auswirkungen auf das Privatkundengeschäft der Banken, die sich für unterschiedliche Banktypen sehr unterschiedlich präsentieren. Davon abgeleitet entwickeln wir strategische Notwendigkeiten und erfolgreiche Umsetzungsstrategien für Regionalbanken.

2. Zahlen, Fakten und analytische Grundlagen 

Exakte empirische Daten über Einkommens-, Sparquoten- und Vermögensverteilungen in Deutschland sind derzeit nicht vorhanden, sodass man zur Durchdringung des gesamten Themenkomplexes mehrere Datenquellen heranziehen und sinnvoll kombinieren muss. Die beste empirische Basis bildet dabei das sozio-ökonomische Panel (SOEP), das seit 1984 in Deutschland durch das DIW Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung in Berlin durchgeführt wird. Dabei handelt es sich um eine breite und repräsentative Befragung, mit der die objektiven Lebensbedingungen und die subjektiv wahrgenommene Lebensqualität erhoben werden. Ähnliche Untersuchungen existieren auch in Österreich und anderen europäischen Ländern. Diese Erhebungen weisen allerdings zwei Problembereiche auf, die man entsprechend berücksichtigen muss. Eine erste Schwierigkeit ist es, dass in Mitteleuropa – anders als in den USA – Auskünfte zu den individuellen Einkommensund Vermögenssituationen oft mit Vorbehalten behaftet sind, und daher nicht immer den tatsächlichen Bedingungen entsprechen. Das wirkt sich vor allem in den höheren Einkommens- und Vermögensschichten aus, die tendenziell zu tief angegeben werden. Die zweite Schwierigkeit liegt darin, dass gerade der Bereich der sehr vermögenden Haushalte durch solche Befragungen nicht erfasst wird, was sich wiederum in verzerrenden Ergebnissen auswirkt. Der Grund ist sehr einfach: Die Oetkers, Albrechts und Quandts dieser Welt nehmen an solchen Umfragepaneln nicht teil.
Um diese Mängel zu korrigieren und auch zu quantifizieren, können diese empirisch erhobenen Verteilungen mit der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung (VGR) verglichen werden. Die von der Bundesbank erhobenen und berechneten Daten stellen den wirklichen Wert der Vermögen dar. Dieser entspricht im Bereich des Geldvermögens den von den Banken gemeldeten Zahlen. Eine Hochrechnung zeigt, dass seitens der Befragungen ca. 40 % des Geldvermögens nicht erfasst ist. Dieses ist jedenfalls in die höheren Schichten zu verteilen. Dazu hat die CONFIDUM ein Modell entwickelt, das im Wesentlichen auf Verteilungen bei Banken unterschiedlicher Positionierungen beruht. Diese Verteilungen wurden zusätzlich noch mit weiteren Datengrundlagen (Verteilungen von Staaten mit Vermögensbesteuerung, Forbes-Listen etc.) validiert.

3. Verteilung von Einkommen und Sparquote

Das Volkseinkommen 2012 setzt sich in Deutschland aus 1.378 Mrd. EUR an Arbeitnehmerentgelten und 678 Mrd. EUR an Unternehmens- und Vermögenseinkommen zusammen. Von den gesamten 2.056 Mrd. EUR entfallen dabei ca. 53 % auf die zwei letzten Dezile. Das heisst, dass mehr als die Hälfte des gesamten Volkseinkommens von 20 % der Haushalte erzielt wird. Umgekehrt verdient die Hälfte aller Haushalte nur 20 % des Volkseinkommens. Auch in absoluten Werten sind die Unterschiede eklatant: Das Durchschnittseinkommen der einkommensstärksten zwei Dezilen bemisst sich bei EUR 133.000 pro Haushalt, während es bei den unteren 50% nur noch ca. 21.000 EUR sind – der Unterschied entspricht einem Faktor von 6,5.