Autor: mstreckfuss

Verehrte Leser,

das Thesenpapier zum Privatkundengeschäft 2025 „Die Zukunft der Regionalbanken“ richtet sich an das Management regional tätiger Banken, deren Verbundpartner, sowie die Interessenvertreter in Verbänden und Gremien.
Ein Wort zum Verfasser: Die CONFIDUM AG ist ein auf die Finanzdienstleistungsbranche spezialisiertes, international tätiges Schweizer Beratungsunternehmen. Ein ausgeprägter Beratungsschwerpunkt beschäftigt sich mit der Positionierung regional tätiger Banken und Versicherungen. Dieses Thesenpapier ist aus vielen Gesprächen mit Managern der Banken, dem Dialog mit unserem Unternehmensbeirat und aus unserer praktischen Tätigkeit in den Regionalbanken entstanden. Wir danken allen Mitwirkenden für die offenen und konstruktiven Gespräche und unseren Mandanten für das Vertrauen zur CONFIDUM AG.

Wir wünschen unseren Lesern eine interessante und diskussionsanregende Lektüre. Nehmen Sie sich bitte Zeit, das Thesenpapier in Ruhe aufzunehmen. Die Thematik verlangt eine hohe Konzentration – wir glauben, es lohnt sich. Für Fragen und Anregungen stehen wir Ihnen jederzeit gerne zur Verfügung.
CONFIDUM Financial Management Consultants AG

Inhalt:                                                                                                                                            Seite

Management Summary                                                                                                                 3
1. Vorbemerkungen                                                                                                                        5
2. Ausgangslage und strategische Leitlinien                                                                              5
3. Soziodemografische Entwicklungen                                                                                        6
4. Digitale Gesellschaft                                                                                                                    7
5. Globalisierung und Regionalisierung                                                                                       9
6. Wettbewerbslandschaft                                                                                                             9
7. Vertrieb in der Zukunft: Beziehung Kunde-Bank                                                                10
8. Private Banking und Regionalbanken                                                                                   12
9. Sektorales Wertschöpfungsmanagement                                                                            12
10. Positionierung und Differenzierung: Fairness und Regionalität                                    14
11. Management und Corporate Governance                                                                         15

Management Summary
Das Privatkundengeschäft der regionalen Kreditinstitute steht vor gravierenden Herausforderungen:

• Überalterung der Gesellschaft
• Zunehmende Konzentration von Einkommen und Geldvermögen, verbunden mit schwindenden Cross-Selling-Potenzialen in breiten Teilen der Bevölkerung
• Immer stärkere Digitalisierung und abnehmende Bedeutung von stationären Standorten
• Klar positionierte Wettbewerber mit Preis- und Leistungsdifferenzierungen
• Vermehrt negativ empfundene Globalisierung mit Trend zu regionaler Nähe

Verbunden mit der derzeit unbefriedigenden Rentabilität im Privatkundengeschäft und der Abhängigkeit von Treasury und Kapitalmarktgeschäften ist eine Restrukturierung unumgänglich. Mit dem heute schon verwendeten Multikanalsystem besitzen die Sparkassen und Volksbanken / Raiffeisenbanken heute schon das Erfolgsmodell für die Zukunft. Allerdings ist das schärfer auf die Vermögenden Kunden (Wachstums- und Differenzierungsstrategie) und die Mengenkunden (Produktivitäts- und Kostenstrategie) auszurichten. Das bringt weitreichende Konsequenzen in den Geschäftsmodellen und den operativen Strukturen:

• Aufbau von „virtuellen“ Filialen im Internet, die von Information, Transaktion bis zu persönlicher Beratung alle Möglichkeiten beinhalten
• Weitreichender Umbau und Rückbau des stationären Vertriebsnetzes
• Deutliche Erhöhung der Beratungsproduktivität
• Sichtbare Differenzierung im Private Banking von den Geschäftsmodellen der Grossbanken, vor allem durch die Preismodelle und Leistungspakete
• Neuinterpretation von Regionalität und Kundennutzen im Kontext zunehmender Globalisierung

Auch wenn die Finanzkrise und die daraus folgende Wirtschaftskrise noch nicht überwunden ist, zeichnen sich jetzt schon massive Folgen für das Retail-Banking ab. Betroffen davon sind in erster Linie die traditionell ausgerichteten, regional verankerten Banken und Bankengruppen wie die Sparkassen und Genossenschaftsbanken. Treiber dieser Entwicklung sind auf der einen Seite Trends, die schon seit langem auf das Retail Banking wirken, auf der anderen Seite durch die aktuellen Verwerfungen ausgelöste Faktoren. Sichtbar wird die Notwendigkeit einer Neupositionierung vor allem an zwei Messgrößen: Erosion des Marktanteils am sog. Money under Management sowie nachhaltig rückläufiges Ergebnis aus dem operativen, „echten“ Kundengeschäft.

Der Marktanteil am Money under Management (Einlagen, Kundenwertpapiere, Kredite, Lebensversicherungen) ist für die Sparkassen und Genossenschaftsbanken grundsätzlich seit Jahren rückläufig. Zwar konnten diese Institute zu Beginn der Finanzkrise kurzfristig von der Einlagenverteilung von Groß- und verängstigten Privatkunden profitieren, mit den folgenden Staatsgarantien ist dieser „Windfall“  aber faktisch schon wieder vorbei – und damit auch die vermeintliche Überlegenheit des Geschäftsmodells. Dieses hat letztendlich – und das seit Jahren – dafür gesorgt, dass vermögende Privatkunden sich immer mehr Spezialinstituten zugewandt haben und Diskontanbieter immer größere Marktanteile bei Einlagen und Krediten erobert haben. Unterdurchschnittliches Wachstum, Marktanteilsverlust, Margenerosion und nachhaltig hohen Kosten führen in der Konsequenz zu einem dramatischen Rückgang der Profitabilität im Kerngeschäft der Bank, dem operativen Kundengeschäft.
Berücksichtigt man in der Cost-Income-Ratio die Risikokosten und bereinigt den Betriebsertrag um eine risikolose Verzinsung des Eigenkapitals (die man ja de facto ohne Geschäftsbetrieb erwirtschaften würde), so wird die 100%-Marke von zahlreichen Instituten annähernd erreicht oder teilweise überschritten. Die logische Conclusio: Die ausgewiesenen positiven Ergebnisse sind nur durch das akkumulierte Kapital der Vergangenheit, die Eigenveranlagung und die Fristentransformation möglich.
Um eine robuste und zukunftssichere Ausrichtung umzusetzen, ist es dringend
erforderlich, diese Entwicklungen und die damit verbundenen Ursachen zu analysieren. Sonst besteht die große Gefahr, in kurzfristige Symptombekämpfungen
oder schon oft gescheiterte Rezeptlösungen zu „verfallen“.